Ⅰ 什么是以市场为导向以顾客为中心
以市场为导向以顾客为中心是一种理念，以顾客为中心。
以顾客为中心是以买方（顾客群）的要求为中心，其目的是从顾客的满足之中获取利润，这可以认为是一种“以消费者（用户）为导向 ” 或称“市场导向”的经营观念。如果对企业的产品和服务感到满意，顾客也会将他们的消费感受通过口碑传播给其他的顾客，扩大产品的知名度，提高企业的形象，为企业的长远发展不断地注入新的动力。
(1)以市场为导向为购物网站制定战略扩展阅读：
理念原则：
1、组织实施本原则的主要利益
2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施
3、本原则在标准中的体现
以顾客为中心，组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
生产观念：
1. 内容 认为消费者都喜爱那些随处得到的，价格低廉的产品。
2. 产生的条件 在卖方市场条件下，就会产生这种思想，在此观念下，只要有生产，必要有销路。以量取胜。
3. 企业经营中心 企业以改进增加生产为中心，生产什么产品就销售什么产品。企业的中心任务就是组织所有资源，集中一切力量，增加产量，降低成本，提高效率，没必要考虑不同的市场需求，因而也谈不上开展市场调研活动。
4. 产生时期 西方资本主义国家在工业化初期和第二次世界大战后的一段时期内，由于物资短缺，需求旺盛，许多产品供不应求，因而生产观念在企业界非常流行。在中国改革开放初期此种观念盛行。
Ⅱ 如何以市场为导向进行细节创新
随着社会经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，能否在激烈的市场竞争求得生存、获得发展，关键是企业是否能够针对消费者的不同的消费细节，及时推陈出新，生产出能够得到消费者认可的新产品。因此，科技创新必须与市场紧密结合。
1996年，海尔推出中国第一台“即时洗”小型洗衣机。这种叫“小小神童”的洗衣机，填补了市场的空白，成为引导消费者的一个热门产品。像上海，最热的时候一天要换洗两次衣服，频次高而量很少，5公斤的洗衣机不合适。在这种情况下，如果开发小型洗衣机，将会有一个大的市场。其实，这就是从消费者的消费细节而产生的一个产品创意。
经过上百次的技术论证，开发“小小神童”洗衣机的方案成熟了，海尔又专门向用户发出“咨询问卷”，没想到一下收到5万份回信，信里不单有热情洋溢的鼓励，还有渴盼能够尽快买到这种洗衣机的希望，有的用户甚至还迫不及待地把钱直接汇到厂里。用户的心声、市场的需求让开发人员心里有了底，他们加紧工作，经过删多个日日夜夜，终于让“小小神童”走下了生产线，最终也获得了成功，销售情况非常好。
海尔洗衣机的技术人员并没有就此止步，他们时刻注意倾听市场的声音。有人说“小小神童”虽好，可惜没有甩干功能，这一细节又让海尔人抓住了，于是，技术人员继而又研发出具有用干功能的新型机，一下子形成了又一个市场新卖点。此后，不断有新一代的“小小神童”问世，而且每一代都与市场需求密切相关。
1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时才发现，这位农民用洗衣机洗地瓜，泥沙大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，帮助顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人员了。
这个细节问题令张瑞敏萌生了一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。1997年海尔为该洗衣机立项，成立以李崇正为组长的四人课题组，1998年4月投入批量生产，这种洗衣机不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格也倾向于农村市场而采取低价政策。首先生产的1万台投放农村市场后，立刻被抢购一空。
张瑞敏说：“经营者必须想到所有用户。这个产品可能不赚钱，但你赢得了用户，赢得了市场，最终会赚钱的。”他要求科研人员“以用户的难题为我们开发的课题”，而这样做有两个原则，一是设计的人性化，二是使用的简单化，就是要用最简便的方式，满足每个人每个时期的不同需求。“设计的人性化”原则包含三点：一是以生产者为主体，二是以消费者为主体，三是以生活者为主体，每个企业都要经历这三个阶段。在诠释“使用简单化”原则时，张瑞敏说：“用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，我们要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。”
在产品开发与市场开发上，许多企业存在着极不协调的现象，因此海尔建立了“从市场中来，到市场中去”的环形新产品开发机制，要求产品创新必须与市场紧密结合。总之，用户在日常生活中的不满意点、遗憾点及希望点，这些细节能准确地反映出市场潜在的需求点，据此开发出的产品一定会受到消费者的欢迎。可以说市场中每个有待完美的细节，都是产品创新的课题。
27独辟蹊径——在细节处加以改变
在各种产品与服务风起云涌的今天，星巴克公司却把世界上最古老的一种商品——咖啡，发展成为与众不同的品牌。回顾星巴克的塑造品牌之路，可以发现，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和促销活动等。星马克的成功关键在于它是“细节下的蛋”。通过“细节”这只手，星巴克从一问小咖啡屋发展成为国际上最著名的咖啡连锁店品牌。
星巴克认为，体验决非就是一种虚无缥缈的感觉，它可化成一种实实在在的“有形”商品。消费者一旦被体验感动，就会心甘情愿地花钱买体验。根据这一认识，星巴克决定独辟蹊径，创造性地处理“体验”这一细节，以制造富有自身个性的品牌。为此，星巴克提出了自己独特的价值主张：星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。
在星巴克咖啡店，顾客能找到充满活力的为自己煮咖啡的人，能找到不厌其烦教自己喝咖啡的人。星巴克要求服务人员在教顾客饮用咖啡时，目光必须自然地注视着顾客的眼睛。同时，顾客还可以喝到任何一种咖啡，可以随意谈笑，甚至挪动桌椅随意组合。
关注于体验这一细节时，星巴克更擅长营造咖啡之外的体验：如店内气氛、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和的音乐等。通过这些，星巴克把一种独特的格调传送给顾客，这种格调就是浪漫。
星巴克努力通过每一个细节，把顾客在店内的体验化作一种内心的体验——让咖啡豆浪漫化，让顾客浪漫化，让所有感觉浪漫化。
一件产品是如何被注意到的?作为产品，必须一开始就表现出它的与众不同。这种与众不同不是仅仅通过夸大的、不属实的广告宣传就能实现的。真正有效的方法是在细节处加以改变。
企业只有认识到出众的细节对产品的重要性，将创造性融入到产品的每一个细节中，才能使产品独具特色，由此企业才能从业务活动中获得更多的收益。
谁要认识不到细节的重要性，不把细节个性化当做个人品牌的核心，就很难创造出真正与众不同的品牌，获得更大的成功。这是因为，细节创造了一种现实，它能做到与众不同，从大众产品中推出一些独特的、珍贵的和令人渴望的东西。
品牌是储存于消费者头脑和心目中的观念。在很久以前，人们就开始了这样的努力，于是有了“奔驰”、“宝马”、“可口可乐”、“麦当劳”、“迪斯尼”以及“芭比娃娃”。这些品牌本身就是独一无二的，它们带给人的感受也是不同的。正是这种与众不同让它们经久不衰，风靡全球。
为了加强细节改变的效果，星巴克在员工工作培训中付出了艰苦的努力，抓住每一个关键细节大做文章。星巴克的培训内容主要包括：基本的和特色的咖啡知识；怎样充满热情地将咖啡知识与其他人分享；关于咖啡豆、咖啡类型、混合、生长地、地区、烘烤、配送包装等细节；怎样用正确的方法闻咖啡和饮咖啡；快速地回答客人所提出的问题并谈论咖啡。
从星巴克对细节的关注我们可以发现，要建立强大的品牌，使自己的产品与众不同，赢得顾客的青睐，一个最简单有效的方法，就是对细节进行创造性的处理，使自己的产品变得与众不同，就可建立独特的品牌。
28发掘细节，创造正效益
在日常生活中稍纵即逝的细节，往往可能蕴藏着无限的商机，如果善于发掘这些细节，就会创造出巨大的市场机会。台湾首富王永庆就是从细节中找到成功机会的人。
王永庆早年因家贫读不起书，只好去做买卖。1932年，16岁的王永庆从老家来到嘉义开一家米店。当时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租了一个很小的铺面。他的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。
当时，一些老字号的米店分别占据了周围大的市场，而王永庆的米店因规模小、资金少，没法做大宗买卖；而专门搞零售呢?那些地点好的老字号米店在经营批发的同时，也兼做零售，没有人愿意到这一地角偏僻的米店买货。王永庆背着米挨家挨户去推销，但效果不太好。
王永庆感觉到要想米店在市场上立足，自己就必须有一些别人没做到或做不到的优势才行。仔细思考之后，王永庆很快从提高米的质量和服务上找到了突破口。
20世纪30年代的台湾，农村还处在手工作业状态，稻谷收割与加工的技术很落后，稻谷收割后都是铺放在马路上晒干，然后脱粒，砂子、小石子之类的杂物很容易掺杂在里面。用户在做米饭之前，都要经过一道淘米的程序，’用起来很多不便，但买卖双方对此都习以为常，见怪不怪。
王永庆却从这一司空见惯的现象中找到了切人点。他带领四个弟弟一齐动手，不辞辛苦，不怕麻烦，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来，然后再出售。这样，王永庆米店卖的米质量就要高一个档次，因而深受顾客好评，米店的生意也日渐红火起来。
在提高米质见到效果的同时，王永庆在服务上也更进一步。当时，用户都是自己前来买米，自己运送回家。这对于年轻人来说不算什么，但对于一些上了年纪的老年人，就是一个大大的不便了；而当时年轻人整天忙于生计，且工作时间很长，不方便前来买米，买米的任务只能由老年人来承担。王永庆注意到这一点，于是超出常规，主动送货上门。这一方便顾客的服务措施，大受顾客欢迎。
当时还没有送货上门一说，增加这一服务项目等于一项创举。即使是今天，送货上门充其量是将货物送到客户家里并根据需要放到相应的位置，就算完事。那么，王永庆是怎样做的呢?
每次给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且问明这家人有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。
王永庆给顾客送米，还要帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸擦干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层，这样，陈米就不至于因存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令不少顾客深受感动，赢得了很多顾客。
在送米的过程中，王永庆还了解到，当地居民大多数家庭都以打工为生，生活并不富裕，许多家庭还未到发薪日，就已经囊中羞涩。由于王永庆是主动送货上门的，要货到收款，有时碰上顾客手头紧，一时拿不出钱的，会弄得大家很尴尬。为解决这一问题，王永庆采取按时送米，不即时收钱，而是约定到发薪之日再上门收钱的办法，极大地方便了顾客。
王永庆精细、务实的服务方法，使嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后，王永庆的生意很快红火起来。这样，经过一年多的资金积累和客户积累，王永庆便自己办个碾米厂，在离最繁华热闹的街道不远的临街处租了一处比原来大好几倍的房子，临街的一面用来做铺面，里间用作碾米厂。就这样，王永庆从小小的米店生意开始了他后来问鼎台湾首富的事业。
事业发展壮大后，王永庆在管理企业时，同样注重每一个细节。他的部属深深为王永庆精通每一个细节所折服。当然也有不少人批评他“只见树木，不见森林”，劝他学一学美国的管理，抛开细节只管大政策。
针对这一批评，王永庆回答说：“我不仅做大的政策，而且更注意点点滴滴的管理，如果我们对这些细枝末节进行研究，就会细分各操作动作，研究是否合理，是否能够将两个人操作的工作量减为一个人，生产力会因此提高一倍，甚至一个人兼顾两部机器，这样生产力就提高了四倍。”
细节既能创造正效益，也会产生负效益。一次，国内一位旅客乘坐某航空公司的航班由济南飞往北京，连要两杯水后又请求再来一杯，还歉意地说实在口渴，服务小姐的回答让她大失所望：“我们飞的是短途，储备的水不足，剩下的还要留着飞上海用呢!”在遭遇了这一“细节”之后，那位女士决定今后不再乖坐这家公司的飞机。
美国最大的零售公司西尔斯公司，为稳定自己众多的客户，将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来，建立一套多达6万多个家庭的“西尔斯家庭档案”，根据档案，查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯，设计出各种档次的家庭用品消费方案，并分寄给这些家庭。结果，家庭用品销售立即猛增了3倍。
要想创造正效益，仅靠自身的努力是不够的，还要善于发现一些经营上存在的细节问题，就要站在顾客的角度来考虑。比如，随着超市连锁店的普及，逛大商场购物的第一功能优势逐步衰弱，代之而起的更多是休闲娱乐功能，因而细节竞争成为商战的主题。北京蓝岛大厦敏锐地抓住了消费者需求这一变化趋势，不惜在寸土寸金韵营业空间里增设存衣处，这个小举措，考虑了顾客的需求，体现了以人为本的经营理念，商场最终赢得的是顾客的心。
见微知著，商家如果对消费者的个性、偏好及潜在需求能够挖掘细分到“精深”处，就可以投其所好，提供令消费者满意的产品和服务，商家自然也会从中实现锁定顾客和扩展市场的目标。如市场最近出现了一种迎合消费者需求的“手机临时充电器”。消费者只需往机器里投一元硬币，充电5分钟，手机就可以使用4个小时左右。手机带给人们的方便主要在于它的移动性，但其必须随时补充电量的特点却给不少人带来不便，于是手机临时充电器就找到了市场卖点。看来，只要在细节上深挖下去，效益就会源源不断地产生。
Ⅲ “以市场为导向 以客户为中心”如何来写
2005年以来，红河供电局以南网方略为指导，按照“用心供电，尽兴服务”的要求，依靠科技进步和信息化建设，把社会和客户对电力及服务的需求引入企业管理，创新营销工作机制，建立了“以市场为导向，以客户为中心”的营销机制和营销例会制度，形成了社会和客户对电力及服务需求的传递机制，有效地协调了企业生产、经营、规划、建设等各个系统的整体行为，真正落实“始于客户需求，终于客户满意”的要求，全面推进企业向“经营型、服务型”的转变。
创新管理模式 建立营销机制
自2002年深化电力体制改革以来，电力企业正逐步从计划经济的卖方市场向市场经济的买方市场转变，迫切需要企业转变观念，面向市场，改变计划经济管理模式，提高营销与服务水平。因此原先的营销体系不再适应市场变化的要求，营销业务流程组织形式依然为“职能型”结构，不能体现“企业效益为重、社会效益为先”的经营理念。
红河供电局针对目前营销体系，面对思想意识形态上存在的落后、市场环境的复杂多变以及管理模式上存在的问题，希望通过系统建设、流程优化、市场意识的培养，在整个企业中树立“全员营销，全员服务”的思想意识，以实现企业“两型两化”战略发展目标。创新营销机制，确立了以电力营销与服务为主营业务，把电力营销管理置于企业管理的中心位置，建立了以“市场为导向，以客户为中心”的营销机制，即依靠先进的技术手段和有效的管理方法，采用一定的程序有系统、有目的、有组织、有计划地收集、分析市场信息，并结合社会和客户对电力及服务的需求，对电力生产、调度、营销、规划、建设等进行协调和决策。该营销机制，能使电网经营企业能主动掌握、及时响应市场和客户需求变化，有效安排和使用人力、财力和物力，从而合理开展电网规划与建设、电网运行与维护、电力营销与服务工作。
为了加强“市场为导向，以客户为中心”的营销机制建设，红河供电局还建立了企业各部门之间的传递机制，通过这种机制使市场变化信息在企业内部流转起来，对企业的整体生产经营行为产生影响和作用，有效地牵引企业生产经营、规划建设各个系统的整体行为。同时，依靠科技进步整合资源信息，推进营销与服务信息化建设。
不断探索机制 完善制度建设
在探索“市场为导向，以客户为中心”的营销机制中，红河供电局分三个步骤来进行。第一阶段：探索按计划曲线交易，按计划电量交易的合约管理模式。主要表现在：一是针对红河地区大小电之间存在的丰枯峰谷矛盾，探索按照合约对小水电进行管理的模式；二是针对市场和客户与企业经营管理不对称的问题，实施按“计划电量”、“计划曲线”的合约交易模式。
第二阶段建立营销例会制度，构建“营销辅助决策系统”。一是建立了营销例会制度。每周召开一次营销例会，由协管电力营销与服务工作的副局长或受其委托的局领导主持，局生产技术部、电网调度中心、工程建设部、计划发展部、市场开发营销处、配电管理办公室、农电工作部等部门负责人参加，就涉及全局营销与服务工作中电力供应能力、服务能力、电能质量等方面的问题，进行有效沟通，协调、整合全局资源，满足社会和客户的需求。营销例会制度作用表现在四个方面，一、营销例会是一个协调机制；二、营销例会是一个决策机制。三、营销例会是一个压力传递机制；四、营销例会是履行号社会责任的常态运行机制。
第三阶段制度建设、流程改造。加强制度建设，强化基础管理，规范经营行为，提高服务质量，同时加强业务流程改造，加强过程监控，提高工作效率，提升市场适应能力及核心竞争能力。
管理成效显著 凸显五个方面
红河供电局按照南网“两型两化”的战略发展思路，结合自身实际，积极探索、大胆尝试，创新营销工作机制，在“经营型、服务型”的发展方面取得了突破，使掌控电力市场优化配置资源的能力明显增强，市场占有率等经济运行指标明显提高。
这些成效主要表现在：一是践行南网方略迈出了新步伐。红河供电局建立营销例会制度，转变了营销工作机制及行为模式，有力推进了企业“经营型、服务型”建设，将学习南网方略化为具体的工作实践；二是营销与服务工作上了新层次。通过转变营销工作机制，强化了部门之间的沟通与协作，使客户需求与服务压力在全局各系统中得到了传递和响应，使各部门理清工作思路，形成合力，提升了电力营销与服务水平和能力；三是掌控电力市场的能力上了新水平。依托信息化建设，搭建营销实时监控及信息资源平台，提升了对电力市场反应的主动性和能动性，提高了电力市场和营销服务能力；四是员工队伍素质有了新提高。在近两年的探索中，培养出了一批懂技术、通理论、熟系统、，能够适应电力行业新发展的优秀员工，建立了一支能够适应市场化条件下电网经营企业运作的营销专业人员队伍；五是各项经济管理运行指标得到优化。市场占有率不断提高，2006年红河供电局直接市场占有率增增长了16％，同比2005年增长了8个百分点。电量计划管理水平不断提高，2005年、2006年、2007年上半年，计划完成率分别为95.7％、97.5％、101.6％；小电管理能力有效增强，购小电的增长率远远大于小水电装机的增长率；电网运行经济指标管理水平有所提高，2006年同比2005年，日平均符合率、峰谷差、最大符合利用小时数三项指标都有明显提高。
Ⅳ 以市场为导向是什么意思
是指产品生产或服务提供要以市场需求和消费者需求特征为导向
Ⅳ 什么叫以产品为导向什么叫以市场为导向
产品导抄向，proct orientation，及企业核心为产品，且这个产品的拥有一个突出的特性，就是不变性，定型性。企业所有工作大部分为：市场的保持和市场进一步拓宽，顾客群的需求分析，以及钟对于此的营销策略。
而市场导向，以供，需而调动所以的分配，各种计划和改变的引导。
Ⅵ 怎么理解以市场为导向以质取胜
什么是市场？简单的说，市场就是”需求“。需求是什么？简单的说就是回：满足生答活的条件。
什么是以质取胜？就是以质量作为制胜的关键。
得出的结论是？以满足生活条件为导向，以质量作为制胜的关键。
九阳豆浆机、海尔洗衣机、格兰仕微波炉、苏泊尔电压力锅、格力空调都曾以这句话作为阶段性战略，取得了成功，并且在市场上占有一席之地。
Ⅶ 简要描述设计顾客为导向的市场营销战略的四个主要步骤
市场营抄销战略的四个主要步骤：
1、发现和评价市场机会；
2、细分市场和选择目标市场；
3、发展市场营销组合和决定市场营销预算；
4、执行和控制市场营销计划。
市场营销作为管理过程是一个计划与实施的过程，具体包括产品和服务的设计、定价、促销、分销和交换等，以达到个人和组织的目标。
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营销过程是决策过程和管理过程的统一，一般来说，决策过程有四个步骤：
1、确定问题并提出决策目标；
2、发现、探索和制定所有可能的行动计划；
3、选择最合适的方案；
4、决策的实施。
营销作为一种管理过程，应充分发挥策划、组织、指挥、协调和控制的功能，以实现组织目标。在营销管理过程中，决策过程和管理过程是密不可分的。它们是同一过程中的两个不同的方面，相互影响。
每个决策过程都受到五种管理职能的影响；同时，各项功能的实现应遵循决策的四个步骤。
Ⅷ 以市场为导向的营销观念有哪些类型
以市场需求为导向的营销观念是:
A.生产观念
B.销售观念
C.市场营销观念
D.社会营销观念
Ⅸ 波特三种竞争战略与以顾客为导向的市场营销战略有何关系呢
一目标市场营销战略的优缺点1、无差异化营销战略。最大优点是经济性，减少了很大一部分费用；缺点是容易忽视其他重要市场。该战略对绝大多数产品是不适合的。2、差异性营销战略。优点是针对性地满足具有不同特征的顾客群，提高产品竞争力。缺点是营销费用比较高。3、集中性营销战略。优点是集中了资源，节省了大量的营销费用，有利于生产、渠道和促销的专业化，更好的满足特定顾客的需求，企业容易取得优越的市场地位。缺点是企业要承担较大风险。二影响因素1.企业规模和原材料供应如果企业规模较大，技术力量和设备能力较强，资金雄厚，原材料供应条件好，则可采用差别营销策略或无差别营销策略。我国许多大型企业，基本上均采用这两种策略。反之，规模小、实力差、资源缺乏的一般企业宜采用集中市场营销策略。我国医药工业的整体水平相对落后，即使是国内一流的大型医药企业也难以与国外大医药公司相抗衡。采用集中营销策略，重点开发一些新剂型和国际市场紧缺品种，利用劳动力优势，建立自己的相对品种优势，不失为一条积极参与国际竞争，提高医药工业整体水平的捷径。2．产品特性对于具有不同特性的产品，应采取不同的策略。对于同质性商品，虽然由于原材料和加工不同而使产品质量存在差别，但这些差别并不明显，只要价格适宜，消费者一般无特别的选择，无过分的要求，因而可以采用无差别营销策略。而异质性商品，如药品的剂型、晶型、复方等对其疗效影响很大，特别是滋补类药品其成分、配方、含量差别很大，价格也有显著差别，消费者对产品的质量、价格、包装等，常常要反复评价比较，然后决定购买，这类产品就必须采用差别营销策略。3．市场特性当消费者对产品的需求欲望、偏爱等较为接近，购买数量和使用频率大致相同，对销售渠道或促销方式也没有大的差异，就显示出市场的类似性，可以采用无差别营销策略。如果各消费者群体的需求、偏好相差甚远，则必须采用差别营销策略或集中营销策略，使不同消费者群体的需求得到更好的满足。4．产品寿命周期产品所处的寿命周期不同，采用的营销策略也是不同的。若产品处于介绍期和成长期，通常采用无差别营销策略，去探测市场需求和潜在顾客；当产品进人成熟期或衰退期，无差别营销策略就完全无效，须采用差别营销策略，才能延长成熟期，开拓市场，维持和扩大销售量，或者采用集中营销策略来实现上述目的。5．竞争企业的营销策略企业生存于竞争的市场环境中，对营销策略的选用也要受到竞争者的制约。竞争者采用了差别营销策略，如本企业采用无差别营销策略，就往往无法有效地参与竞争，很难占有有利的地位，除非企业本身有极强的实力和较大的市场占有率。如果竞争者采用的是无差别营销策略，则无论企业本身的实力大于或小于对方，采用差别营销策略，特别是采用集中营销策略，都是有利可图、有优势可占的。总之，选择适合于本企业的目标市场营销策略，是一项复杂的、随时间变化的、有高度艺术性的工作。企业本身的内部环境，如研究开发能力、技术力量、设备能力、产品的组合、资金是在逐步变化的；影响企业的外部环境因素也是千变万化的。企业要不断通过市场调查和预测，掌握和分析这些变化的趋势，与竞争者各项条件之对比，扬长避短，把握时机，采用恰当的、灵活的策略，去争取较大的利益。