『壹』 购物中心会成书店的生机吗
5年前，曾被视为传统书店转型标杆的“光合作用”倒闭。彼时仅在北京，口碑不错的“第三极” “风入松”等书店也相继停业。盈利能力脆弱，使书店成为人们眼中悲壮而艰难的存在。
但今天，情况悄然变化。
比如，曾经入不敷出、被迫向粉丝征集搬迁、装修费用的“单向空间”，如今是北京大悦城朝北店最受重视的租户之一。
对于书店这种承租力较低的文化业态，除了最优惠的租金条件，购物中心一般还会给予数额不等的装修补助及较长租期。
如南方某城市引驻了方所书店，不但补贴2500万元装修费，还有其他各种扶持措施。
曾经面临生存困境的实体书店，怎么成了购物中心眼里的“香饽饽”？
购物中心 “抢”书店
在北京朝阳大悦城推广部总监文娟看来，与“单向空间”的合作是“蛮运气”的事：“如果是现在，肯定不止一家购物中心去抢。”
那是2012年，中国的商业地产对书店的角色还未思考成熟。“单向空间”因原来所在的蓝色港湾涨租被迫搬迁。大悦城主动邀请这家心仪已久的书店进驻。
相较于商场约7万的日客流量而言，书店每天接待的客人基数不算大，但文娟仍把“单向空间”看作朝阳大悦城的品牌名片。
“国内好书店不多，很受购物中心追捧。”文娟说，大悦城位于上海和天津等城市的项目也都引进了西西弗、今日阅读等特色化书店。而“单向空间”朝阳大悦城店的业绩很不错。每星期，“单向空间”都有商业体找上门谈合作。
另一家书店Page One，每年也要从二三十份邀约中作选择。
“很多人都奇怪，书店利润那么低，为什么还装修得那么漂亮？”Page One书店的商业拓展经理张婧说，这是由于背后有开发商支持，“我们每家分店设计风格都不同，装修品质要求高、面积又大，单靠书店无法做到。”
以北京三里屯太古里的Page One分店为例，这里原是8家不同的服装店，几乎是客流“死角”。
Page One承租后，将其打通为上下两层的通透空间，装饰风格被文艺青年们赞为颇有“腔调”，每天下午和周末人流不断。因投入巨大，Page One分店的租期一般在8~12年。
在亚太商业不动产学院院长朱凌波看来，实体书店受到购物中心青睐，是因为购物受到了电商及同质化竞争的压力，需要引进体验型业态。
“人们进购物中心不单是为了买东西，而是在休闲娱乐的过程中连带购物，希望有更好的场景、环境体验，乃至文化、艺术的感受。”他说，这是一个国家或城市文化发展的更高阶段。
比如，Page One三里屯分店，空间利用宽阔舒展，图书、文创品摆放得错落有致，二楼有专门的餐饮区、室外还有咖啡座，就是为了让消费者有全方位的体验式消费空间。
一般来说，购物中心有几个档次：最基础的生活类超市和区域性商场，都以购物为主。
但在休闲文化类购物中心里，像北京的蓝色港湾、世贸天阶，书店、画廊、小剧场、美术馆等，文化业态的比重会日渐提高。目前，中国一线城市的很多购物中心都出现这种升级趋势。
书店能带来什么“调性”
另一方面，书店的经营模式由单一的图书零售转变为复合式业态，恰恰契合了购物中心有关体验式营销的升级需求。
“这是一种新的业态品种，确切地说应是跨界的文化主题店，书籍仅是它的一个基因。”朱凌波评价说。
与新近兴起的西西弗、方所等书店相比，早期的“光合作用”虽然也具备了复合业态的雏形，但多元化程度还不够。
在朱凌波看来，目前的复合型书店主要有两种：一种是“类百货”性质，有服装、箱包等，有的甚至把图书作为场景或媒介，典型的如方所书店；第二种则像“单向空间”一样，从书店变成公共社交场所，有培训、沙龙、新书发布会等各种活动。
过去，购物中心对这种复合式经营并不认可，认为其打着书店的“旗号”，摆一堆零售商品，却享受着书店的低租金。
但最近两年，购物中心对书店业态有了新认知：读者对复合业态有消费需求，只靠图书零售也无法营利。书店虽然承租能力差，但有特色，能增加商场的差异化和调性。
所谓调性，就是商场基于自身定位，其环境和场景如空间、色彩、音乐等，传达给客户的文化和体验。
咖啡餐饮、文创品等，让图书在场景化下销售，满足了读者对文化氛围的偏好。如在方所书店或Page One书店，很多读者进店后会先拍照片。
一个现实是，目前中国口碑不错的书店不多，购物中心选择有限。比如，北京鸿坤广场购物中心曾希望引进一家书店，但后者条件甚高，装修及买书的费用都由商场支付，书店只冠以品牌并负责管理。
在中国商业地产联盟副会长兼秘书长王永平看来，书店之所以“狮子大开口”，固然是由于希望引驻书店的购物中心日渐增多，也是因为书店本身的营利能力仍然较弱。
据文娟介绍，选择哪种类型的书店与购物中心的客群定位相关。在朝阳大悦城，“单向空间”对社会声音、精神层面的吸引最被看重。
“有了它，消费者会获得文化归属感。”她说，朝阳大悦城的主客群定位是25~35岁的新兴中产及高知阶层，“单向空间”传达的人文思想、独立精神等与之相符。
书店引来了哪些人
在张婧看来，书店对购物中心更重要的回报是非利润的辐射性效应。
比如，2016年初，演员陈坤在Page One举行新书《大宇宙》发布活动，吸引诸多粉丝、媒体到场和关注，对三里屯太古里也起到引流效果。
Page One与三里屯太古里项目的开放商——太古地产有限公司有长期稳定的合作。除三里屯外，该公司在北京的另一个项目颐堤港也引入了这家书店。
除了较低租金、较长租期、装修补助三大优惠外，一些购物中心举办活动时，也会“覆盖”项目内的书店。
2015年圣诞节，三里屯太古里邀请了来自芬兰、经专业认证的圣诞老人到商场作现场巡游。他们在Page One与读者也有互动交流、派送礼物。太古里还利用线上线下的媒体资源为Page One作推广。
书店每年组织、参与活动的场次，不同商业体规定各异。大悦城对此没有硬性规定，“只是双方会不定期作非正式的交流探讨。”文艳说。
目前，主要有两种购物中心倾向引入书店。一种是主题化的，客群中年轻人或白领阶层较多，精神文化需求高；另一种是较大的社区型超市，人们不满足仅购买生活用品，书店的存在提升了消费层次。
“商场希望能借此提高自己的调性，使引入的人流整体素质较高，同时也是项目内其他业态比较需要的客流。”王永平说。
对于购物中心来说，其经营是动态型过程，会不断调整品类和业态，每三、五年是一个大的调整期。
而业态构成是有梯度的。书店与餐饮、儿童消费品等都属于低租金业态，一般作为提高中心档次、拉动客流的品类，会以相对较低的租金来培育。“先利用这些业态把客流吸引过来，再进行调整。”朱凌波说。
在王永平的观察中，虽然商业地产对书店的认知较前几年有了跨越式发展，但并非购物中心的必选。除调性的考虑之外，往往要在商业条件上作太多妥协。
“不仅租金低，而且要把面积放大到允许它经营盈利性商品，比如咖啡餐饮。”他对本刊记者说：“所以，书店现在都讲究‘打包’，否则租金全免也不肯进驻，说到底书店不是赚大钱的买卖。”
书店的谨慎
另一方面，书店也有自己的考虑。
“我们首先看商场对空间业态是否有很强的文化属性的要求。”“单向空间”首席运营官张帆说：“庆幸的是，与前些年相比，多数商场都认识到文化业态的重要性。”
目前，“单向空间”在北京有三家分店，分别位于花家地中国社科院研究生院内、朝阳大悦城及爱琴海购物中心。其中业绩最好的是朝阳大悦城分店。
在张帆看来，除了客流量较大这一因素外，大悦城对商场的运作与单向空间有相似之处。比如，不是单一地把商场定位成卖东西的地方，而是可以让人们聚到一起交流互动。
双方有很多合作。2015年大悦城举办“不朽的梵高”艺术展时，“单向空间”邀请艺术家赵半狄等作了一场匹配的文化沙龙；位于五层的“悦界”生活方式主题空间周年庆时，“单向空间”也组织、参与了环境戏剧、创意集市等活动。
Page One三里屯太古里分店则每月至少有三场签售会，或作者、读者、嘉宾的交流会和讲座等，已超出开发商预期。
“依托于哪种商业项目，要看项目品质、位置、开发商资质，及整体品牌组合是否符合书店定位。”张婧说，三里屯聚集了大批的消费潮人，Page One恰好能为这些崇尚简约、时尚、知性的消费者带来一种创新的生活方式。
也有的书店担心与购物中心共同策划活动存在困难，如双方需求不契合；做活动需要经费，但活动人流不一定能转化成有效客流。
对此，朱凌波认为，购物中心对导流有两种需求：一种是聚集人气，只要把整体人气“托”起来，即使阶段性销售额没有提高，也活跃了商场氛围。
另一种情况是，商场内其他文化消费的业态品类很多，只要不断有人进入，就会产生喝咖啡、看电影等关联性消费。
尽管邀约不断，但张帆对拓展新店态度谨慎。除了精力有限，更重要的是，复合性经营方式复杂，无法简单复制连锁。
“有书有咖啡有文创品，最主要还有那么多活动，如果控制不好，很容易拉低质量。”他解释说。
可以预见的是，未来会有更多主题型、体验型的购物中心对实体书店垂以青眼。
但是，复合业态并非书店生存的万能良药，如何避免雷同、凸显特色正成为经营者们新的考验。
『贰』 购物中心日常运营和管理工作有哪些
1巡场管理
制定巡场路线、巡场管理制度，每周组织各部门负责人进行集体巡场；巡场中发现的问题须立即解决。无法立即解决的，由营运部发《整改通知单》并跟踪《整改通知单》的落实情况。对于超时限未解决事项及时上报主管领导处理；
• 营运部须每周对本周内的《日常运营巡视记录表》中记录的问题进行跟进解决并汇总分析，并将每月汇总分析报告抄报总经理。
• 《日常运营巡视记录表》是巡场的现场记录，该表单由营运中心存档；
2开闭店管理
制定标准营业时间，严格执行统一的开、闭店管式理，包括员工进场、开店前准备、迎宾、闭店前准备、送宾、闭店管理等程序及要求。
3例会管理
开业后营运部须每日/每周组织商户营业员/各店负责人召开会，会议内容包括通报最新指示与要求、营运状况、注意事项、营销企划活动信息、问题通报及培训等；
4现场管理
包括广播、背景音乐时段播放、橱窗、环境设施、货品的品质、上货补货时段、店招设计等，均须严格规范，营业期间巡视卖场,应确保各经营商户店招明亮，不可因省电而关闭店招电源；检查橱窗须保持整洁、橱窗布置是否体现品牌风格和商品特色；是否能渲染店铺商业氛围等；
5物价签管理
遵守本地物价部门的法律、法规；检查各商户是否明码实价，严禁讨价还价或欺诈顾客的行为；
6商户出入货管理
明确规定广场内货物运出的审批流程，必须持《放行证》出货；明确规定各商户垃圾倾倒的详细要求，并做好监督检查。
7特种行业管理
对于涉及餐饮、食品及食品加工、药品、烟酒、珠宝、化妆品等行业的商户，营运部须严格进行资质审核和备案，同时注意资质的年检更新。
8客流导向管理
科学的人流导向设计来延长或增加顾客的驻留时间，提高各楼层商户的营业额与提升商铺价值的手段，也是开业后运营/二次招商需要重点解决的问题。
9经营环境管理
• 依据季节性或日照时间确定各公共区域开关灯时间（工程部/营运部制订），营运部在日常巡场中须关注照明的开启状况;
• 夜景照明管理：保证夜景照明达到设计效果，且开启夜景照明时间不得晚于当地路灯开启时间，遇节假日关闭时间延长30分钟；
• 空调温湿度管理：内场环境温度冬天为18～20°C ，夏季22～26°C；
10客户关系管理
租户与MALL是唇齿相依、互为依存的利益共同体，开业后加强与商户的沟通，与各商户建立良好的关系，留住好的商户，对经营困难的商户在经营方面给予专业指导与支持。
方法与措施：
• 建立与主力店的月沟通会议机制，并形成完整的会议纪要；
• 每月召开商户店长座谈会，并形成会议纪要抄送总经理；
• 对商户营业员的考勤进行管理，每月汇总反馈给各商户；
• 每年至少组织一次“优秀商户”评选，并进行公示；
• 每月定期向各进驻商户提供员工培训及地方政府协调等服务.
11消费者关系管理
设立总经理信箱，接受消费者的意见与建议。总服务台人员须详细记录消费者提出的投诉及意见；每月对投诉情况进行一次汇总分析，形成分析报告，次月5日前上报营运中心。
12多种经营管理（开源创收）
• 多种经营主要指在商户租赁区域以外的所有公共区域所从事的经营活动，旨在塑造广场品牌、带动人气，促进商户销售。
• 多种经营点位设置区域包括室内步行街、室外广场、广场出入口、通道、楼顶、墙体、停车场、仓库、电梯间等区域。
13优质顾客服务管理
对新录用的商户营业员进行不少于1天的营业员进场培训。培训结束后经考核合格方能上岗。培训内容须包括：XX广场经营简介、商户手册、服务标准和行为规范、XXX营运管理标准等；
营运部每月须组织1次商户营业员的素质与业务培训；营运部门每半年进行1次“优秀营业员”评选活动，并予以通报表扬奖励。
14商户与品牌分析
按月度/季度对各商户和品牌进行分析，包括：品牌定位、品牌贡献度、盈利能力、品牌发展趋势、经营风险等；对不符合广场定位、经营有风险的商户，建立退、掉铺预警机制，进行备选品牌和商户的储备。
『叁』 石岩哪里有淘宝培训淘宝美工石岩美工培训淘宝开店培训
石岩星城购物中心旁边那就有一家“卓跃教育培训”，专门培训电脑方面的东回西，办公，机械制图答，平面设计什么的，网上有具体地址。可以学淘宝开店，包括摄影，美工，运营优化一整套电商流程，老师是几个年轻人，特别有耐心，而且不限学习时间，学会为止。
『肆』 购物中心的经营特点是什么还有他的问题是什么
对笼统的购物中心的具体分类及特点：
一、按开发商背景及购物中心经营管理的模式（包括自营的比例）分类：
1、物业型购物中心：又分A、物业型购物广场SHOPPINGPLAZA/SQUARE/CENTER、B、物业型摩尔购物中心MALL。
A、物业型购物广场：一般由大房地产商开发建在市中心黄金地段，实行的是租赁制。特点：面积一般在5至10万平方米左右，由于面积还不够大，故其定位还必须突出某一目标顾客群体，所以入驻的业态一般不齐备即业态业种的复合度不够（通常定位于高端市场，大租户以高级百货为主，许多业态没有引入），还称不上真正的摩尔购物中心MALL。
B、物业型摩尔购物中心MALL：又称普通摩尔购物中心MALL，普通摩尔的物业所有者一般不进行零售经营，而是将场地出租给专业零售商，委托专业管理公司进行管理，实行所有者、管理者与经营者的分离。优势互补，既可保证和提高管理水平，又可使摩尔以一个统一的社会形象面对消费者，同时由于摩尔内的各零售商分别经营自己的产品，可以充分展示自己独特的品牌形象和经营风格。这种购物场所的组织和构造形式，包含着一种促销思想，即要让消费者在购物场所尽可能停留较长时间。普通摩尔购物中心MALL由大房地产商按MALL的要求设计开发建在市中心黄金地段或城郊居民聚居区，实行的是租赁制。特点：面积比购物广场大许多，一般在15至30万平方米左右；业态业种的复合度高度齐全，一般为全业态全业种经营。
但建购物中心容易，管理购物中心难。一个大规模购物中心的正常运行，首先要求事先策划设计的成功。美国购物中心除了事先策划外，还实行专业化的管理。管理主体可能是房产所有者，也可能是房产所有者聘请的专业化商业管理顾问公司。把购物中心管理简单地视为物业管理或是商业管理都是错误的。它几乎是一门边缘学科，物业管理与商业管理的交织。购物中心管理者不仅要保证水、电、暖、空调等设备的正常运转，周围环境的整洁与安全，还应该知晓店铺经营知识，为各零售商提供信息服务和有参考价值的建议，更重要的还在于进行统一的促销活动，负责把顾客引进店中来。购物中心不是集贸市场，管理者也绝不是仅收租金的地主，他必须保证入租的客户具有完美和大体一致的形象，从而保证他们能赚取理想的利润，否则哪有租金给你呢！故很多物业型购物中心的经营管理方面由专业购物中心管理公司负责。如台湾的多家购物中心（如京华城）就是聘请新加坡的专业购物中心管理公司管理的。
物业型购物中心在东南亚的香港、新加坡等地发展的很多，其代表有：香港时代广场、海港城、太古广场、又一城，新加坡义安城NgeeAnnCity、莱佛士城RefflesCity、威士马广场（WismaAtria）、先得坊CentrePoint，菲律宾马尼拉GLORIETTAPLAZA和香格里拉广场SHANGRILAPLAZA，马来西亚吉隆坡刘蝶购物中心(LOWYatPlaza)、燕美购物中心(ImbiPlaza)、乐天购物中心(Lot10)，泰国曼谷世界贸易中心（WorldTradeCenter）、暹罗广场（SiamCenter）、RiverCity、TheEmporium，台湾的京华城、中华城、台茂购物中心、厦门"SM城市广场"。海外的著名SHOPPINGPLAZA/SQUARE一般都只租不售，以便保持购物中心自身的品牌形象和管理力度。
国内的代表有：香港九龙仓投资的：上海时代广场、北京时代广场，香港和记黄浦投资的：上海梅龙镇广场、北京东方广场，香港嘉里投资的：上海嘉里不夜城、北京国贸中心。
国内的物业型购物中心除少数较成功外，很多面临着三个困境。困境之一：客流不旺。诸多大城市开业的纯物业型购物中心都面临客流不旺的灾难，走进购物中心给人以萧条冷清的感觉，顾客象看画展一样浏览各个专卖店，真正掏钱购物的人不多，稳定的回头客就更少了。困境之二：租户难求。纯物业型购物中心采用招租方式经营，就是开发商把店铺或摊位出租给零售商。因而租金是开发商的重要利润来源。要取得稳定而理想的租金，必须找到信誉好的零售商。但是，购物中心建成后常常遇到招商难题：期待的零售商他不来，而想来的又不想要。我国的专业店和专卖店本来就数量少、质量低，使购物中心没有充足的选择余地。外国专业店和专卖店倒是成熟化了，但又不一定适合中国目前的消费状况；有些虽然适应了，但在中国又不一定有营业执照。困境之三：管理乏力。购物中心里常有上百个所有权独立的零售商，应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。但是，购物中心的管理比百货店管理难度大得多。面临的问题诸如所有零售商是否接受统一收银，是否接受统一营业时间，是否接受进行统一的促销行动等。如果协调无效，就会损害购物中心整体形象，使顾客失去光顾的兴趣。
2、百货公司型购物中心：
由大型连锁百货公司发展或扩建而成。面积一般在10至15万平方米左右，由于面积还不够大，故其定位也还必须突出某一目标顾客群体，入驻的业种一般很齐备但业态的复合度还不够（通常定位于高端市场，以自己的百货公司为主，虽然百货公司自身的超市一般也很大很有特色，但一般没有引入大卖场、家具城、玩具反斗城大卖场等业态），仍称不上真正的摩尔购物中心MALL。但随着百货公司型购物中心不断扩建及兴建2馆/别馆等，不同业态也正被引入百货公司型购物中心内，迈向真正的摩尔购物中心。如亚洲最大的百货公司型购物中心--新光三越百货台南新店，面积达16万平方米，引进了几乎所有的业态，已经称得上真正的摩尔购物中心MALL了。
百货公司型购物中心比纯物业型购物中心有一定的优裕性。体现在百货公司由于信誉佳、客户关系多、营销促销管理水平高；故招租招商较容易，且业绩一般也较佳。其代表有：台湾远东百货集团的大远百购物中心、台湾新光三越百货的台南购物中心和台北信义2馆、东京高岛屋百货、汉城乐天百货总店，内地的代表有：北京庄胜崇光SOGO百货、上海第一八佰伴商厦、武汉广场等。
3、连锁摩尔购物中心MALL：
由专业的连锁购物中心集团开发并经营，特点：自营比例较高（50%至70%左右）。连锁摩尔购物中心是指：由专业连锁购物中心集团开发并经营，自营比例较高（自营百货公司、超市、影城、美食城等），业态业种的复合度极度齐备，商品组合的宽度最宽深度最深，定位于家庭（全家/全客层），能满足全客层的一站式购物消费和一站式文化、娱乐、休闲、餐饮享受的特大型购物中心。专业连锁购物中心可解决购物中心的招租难题，可迅速实现购物中心的全面开业，且管理促销的力度和号召力比普通购物中心高许多。对我国而言，由于国内的商品的品种和各类专卖店只有国外的30%左右，购物中心的招租就更难，所以专业连锁购物中心是一种值得推广的购物中心经营模式。但专业连锁购物中心的经营管理的要求和难度比其他业态更高，且国内仍没有出现专业连锁购物中心；所以最好能引入外资的专业连锁购物中心集团。如菲律宾的SMSUPERMALL集团（自营SM百货公司、SM超市、SM影城、SM玩具反斗城大卖场、SM美食城）和ROBINSONS集团（自营ROBINSONS百货公司、ROBINSONS超市、ROBINSONS影城、ROBINSONS玩具反斗城大卖场）、泰国正大集团的THEMALL集团（自营易初莲花超市）、马来西亚金狮集团属下之百盛购物中心（自营百盛百货公司和超市）。
2大问题:
困境之一：客流不旺。诸多大城市开业的纯物业型购物中心都面临客流不旺的灾难，走进购物中心给人以萧条冷清的感觉，顾客象看画展一样浏览各个专卖店，真正掏钱购物的人不多，稳定的回头客就更少了。
困境之二：租户难求。纯物业型购物中心采用招租方式经营，就是开发商把店铺或摊位出租给零售商。因而租金是开发商的重要利润来源。要取得稳定而理想的租金，必须找到信誉好的零售商。但是，购物中心建成后常常遇到招商难题：期待的零售商他不来，而想来的又不想要。我国的专业店和专卖店本来就数量少、质量低，使购物中心没有充足的选择余地。外国专业店和专卖店倒是成熟化了，但又不一定适合中国目前的消费状况；有些虽然适应了，但在中国又不一定有营业执照。困境之三：管理乏力。购物中心里常有上百个所有权独立的零售商，应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。但是，购物中心的管理比百货店管理难度大得多。面临的问题诸如所有零售商是否接受统一收银，是否接受统一营业时间，是否接受进行统一的促销行动等。如果协调无效，就会损害购物中心整体形象，使顾客失去光顾的兴趣。
『伍』 商业经营管理
重投总经理 朱桐彪 声称中投希望被看作普通投资者之一
2007年12月12日 13:27 来源：证券日报
中国投资有限公司(下称“重投公司”)总经理朱桐彪12月11日在2008年财经年会上表示，重投公司的目标是对股东负责，实现资产保值增值，此外的“多元化目标”比如政治、历史、文化、地域等，并不是重投公司要考虑的。
朱桐彪表示，重投公司组建不久，备受各方关注，压力很大。目前管理着2000亿美元的外汇资产，这些资产是通过发债筹得的，年息约5%。重投首先要把债还上，要把约5%的利息挣出来。而从我国外汇投资历史上看，还从未达到过这样的收益率水平。所以，面临的压力很大。重投公司希望被看作普通投资者之一。
他说，作为重投公司的主要管理者，要对自己的股东、对国务院负责。使公司管理的这笔全民资产最大限度的保值增值是最核心的目标，而资产保值增值之外的“多元化目标”，比如政治、历史、文化、地域等，并不是重投公司要考虑的。重投公司将遵循商业化、市场化的原则办事，会是一个负责任的投资者，是类似主权投资基金的投资者。重投公司会对清洁能源、环境保护、普通百姓福祉保持关注，并愿意做这方面的事。
重投公司还强调公司治理，朱桐彪说，“我们说的利益最大化是指长远利益，不是短期。良好的公司治理结构可使我们的利润能够有长期、稳定的收入，所以在这一点上对外投资也会更注重。”
对于外界提出的重投公司透明度问题，朱桐彪强调，重投公司将按照国际公认的、经过多年考验的规则办事。外界有人担心重投公司会争夺某些国家的战略资源，虽然心情可以理解，但这种担心是多余的。以阴谋论揣度重投公司的商业化、市场化行为，这样的思维是停留在冷战时代。他认为，遵循相关的法律法规进行信息披露就是重投公司的透明度标准。不可能什么都公开，因为重投公司与其他投资者一样，都是商业行为。
朱桐彪特别指出，他通过研究30多个国家的养老基金发现，大规模的基金能够战胜通货膨胀的并不多。他认为，主权财富基金也不容易做到这一点，把主权财富基金看作“恶毒的”、“可怕的”基金是缺乏道理的。(冀远）
『陆』 购物中心应怎样运营管理才能实现可持续发展
可从以下8大方面入手做好运营。
1.建立经营预警机制:
每天关注与走访各商户销售状况，对商户的货品款式（菜品）、价格带、橱窗美陈、营销方式、员工服务等实际问题提供专业经营指导与培训；每周或每月进行汇总分析，并根椐各业态、各业种商家的预警及时沟通与分析，把问题控制在萌芽状态。
2.完善品类/品牌配置:
开业后商户货品适销对路面临考验，此时要协助商户经营调整，同时做好各楼层品牌调整预案:如现缺乏国内二线品牌女装、日韩系女装、女鞋女包、名表/配饰、品牌箱包或东南亚特色美食等。
3.进行二次招商储备:
一个MALL开业后会有部分曾沟通但未能引进的优质品牌重新关注，利用开业效应，重新洽谈，及进调整。建立区域品牌资源库，利用商家答谢会或调研等，对符合项目定位的品牌，通过各种渠道与商家建立合作关系，以备未来及时补充。
4.树立品牌:
第一年的重点是在项目所在城市或地区树立项目的品牌与主题形象，将MALL的全新业态组合模式，在广大市民心里打上烙印。（策划部以软文介绍、形象包装、主题活动、推广等）
5.吸引客流:
巨大的客流造就MALL旺盛的人气，旺盛的人气汇聚强劲的商机，人流=钱流，一个MALL人气鼎盛单广告费年收可逾千万以上。
6.营销推广:
制订全年到每月或每周的具体营销推广计划与费用预算，培养一批本地稳定的购物习惯和忠诚度高的目标消费群
7.财务目标:
一个大型商业中心或MALL往往少则投资逾数亿多则10亿以上，回收期一般需10年或以上更多，首年年度财务目标多少？分解到各部门的经营指标多少？明确运营成本如何控制、如何开源节能、开源创收来达成财务目标？项目开业后必须重视与解决的。
8.运营状况评估报告:
开业3-6个月内，由营运部门依据经营状况、市场调研报告、消费者调研报告等对MALL的定位和业态组合须进行全面客观地评估。
注重日常运营管理工作
1.巡场管理:
制定巡场路线、巡场管理制度，每周组织各部门负责人进行集体巡场；巡场中发现的问题须立即解决。无法立即解决的，由营运部发《整改通知单》并跟踪《整改通知单》的落实情况。对于超时限未解决事项及时上报主管领导处理；
1）营运部须每周对本周内的《日常运营巡视记录表》中记录的问题进行跟进解决并汇总分析，并将每月汇总分析报告抄报总经理。
2）《日常运营巡视记录表》是巡场的现场记录，该表单由营运中心存档；
2.开闭店管理:
制定标准营业时间，严格执行统一的开、闭店管式理，包括员工进场、开店前准备、迎宾、闭店前准备、送宾、闭店管理等程序及要求。
3.例会管理:
开业后营运部须每日/每周组织商户营业员/各店负责人召开会，会议内容包括通报最新指示与要求、营运状况、注意事项、营销企划活动信息、问题通报及培训等；。
『柒』 什么叫多种经营企业
你好，如果你想要了结的多种经营， 是指一个企业同时经营两个以上行业的经专营策略，又称属“多样化经营”。采用多样化经营策略的企业，参与多种商品和劳务的生产和销售活动。企业采取多样化经营，首先需要选择多样化方向，即在何种状态下选择何种多样化较为有效。如果你想要具体的了结这一块的话可以 向您推荐一位著名企管专家谭小芳老师，需要的话可以网络搜索一下，老师培训的经验还是蛮多的，建议你可以多做参考！